将从降本常见误区、用ROI思维看待降本增效、用好绩效体系工具三个角度，为我们分享了企业降本增效的新思路

　　将从降本常见误区、用ROI思维看待降本增效、用好绩效体系工具三个角度，为我们分享了企业降本增效的新思路。

　　在降本这个问题上，很多企业一旦意识到业务入不敷出，就开始砍成本。这个过程中一些过激的成本控制措施很可能适得其反，折腾半天，发现毛利还是很低甚至是负数。

　　1.费用标准一砍到底—— 有些公司将招待费、差旅费标准降到地板标准，员工来北京出差，只能住在同事家里。公司业务是为大客户提供解决方案，但是业务人员在严苛的出差标准管控下，出差的意愿度下降，导致订单后续乏力。

　　2.普遍降薪、扣绩效—— 逼走优秀员工。行业里其他优秀公司，往往在行业低谷时利用这个机会抄底抢人理财计算器app。如果有一家行业里百亿估值以上的公司，因为现金流问题传出欠薪3~6个月，客户、供应商和员工怎么还敢继续和他开展业务往来呢？

　　4.拖欠供应商的货款—— 在有些行业是不行的，比如深圳的电子厂，一旦某个客户欠薪，整个深圳的电子厂就会知道这个企业的资金链出现问题。好事不出门，坏事传千里。

　　上面这些操作，都是最朴素的操作方式，简单粗暴的方式虽然也会向各层级员工传导压力，这是好的，一旦持续时间长了，肯定会影响运营的健康程度。

　　2.股权抵现金奖金：某个初创公司，在第3年左右的时候，由于业务增长与融资没能很好地衔接，年终奖用当年的期权来发放；并设置了若干赎回条款，例如2年后优先售卖，还有，离职时可以利率赎回。

　　3.利用越来越多的机器人会计算不算财经专业，替换掉客服环节的人工，甚至财务人员，比如AI机器人、chatbot、RPA等。

　　1.用好绩效工具，将人工成本与业务表现挂钩；降低底薪基数，提升提成比例。只要边际收益高于边际成本，就可以为公司带来增量。

　　3.将房租合同关联到门店营收。某大型餐饮上市公司商场里的门店租金，有一部分是和营业额挂钩的。

　　4.充分调动利润中心的积极性，甚至出售或让渡部分利润中心的股权进行股权激励。线下餐饮门店的店长的虚拟股转为实股，反正也是关店，不如将控制性股权让渡给门店管理人员，虽然失去了门店，但品牌加盟费或者供应链业务还有部分现金流可以回收。

　　回到主题，哪些成本和费用是不能损失的？就像老话说“再苦也不能苦孩子，再穷不能穷教育”。克扣了孩子的教育，那祖国、家庭未来的希望就更成问题了。

　　那么哪些是根本呢？让我们用平衡记分卡的逻辑来讨论一下（财务-客户与市场-内部流程-学习成长）。

　　财务层面想止损，但不能影响到核心的客户群体、产品与服务，以及核心的人才与组织文化。放到具体的公司里面，我们要评估一下公司的核心竞争力是什么，是技术的创新能力？硬件的制造能力？客户的感知能力？

　　举个例子，IBM当年也是在努力降本增效，他们的方式其实耳熟能详，把PC业务和X86的服务器业务卖给联想，从而彻底转型到毛利更高的服务业务中去金融工具理财技巧论文。

　　我们企业和财务应该以一种怎样的思维为指导，去正确看待“降本增效”？什么样的降本，最终才称得上是健康的会计算不算财经专业，能在战略高度指导企业的？

　　上述的这些操作，的确不是立竿见影的，如果真的有立刻有效的工具，我们日常早就用起来了，也不用等到特殊时期。财务人员作为专业的管理人员，肯定是工夫在诗外的，财务有义务帮助公司从ROI的专业角度来评估如何去配置资源。

　　当时公司整体现金流亏损很大，赚1块钱的同时要净亏损2块钱；毛利包不住销售费用。当时用作业成本法和客户分群的工具，对公司的投入产出做了度分析。

　　从行业维度，分了制造业、金融业、互联网行业的客户；从客户规模维度，区分大中小型客户；从产品维度，分为A、B理财计算器app、C等产品。

　　之后，根据这三个维度，利用作业成本法，先把销售人员和销售费用分到上面去，再划分市场费用，看线索和商机的获取，再看项目交付费用、研发费用，客户的全生命周期价值计算，现金流分层分析，从交付与客户成功成本、销售费用、市场费用逐步减去，将基本的研发费用和管理费用作为沉没成本，在这之外做度的ROI分析。

　　另一条线金融工具，因为还处于“跨越鸿沟”的阶段会计算不算财经专业，增速非常快，也是资本追逐的热点赛道；从客户的LTV与CAC角度发现，小客户的客户量非常好，因为留存率和增购率非常好，虽然CAC小，但LTV也非常小；而中大客户的LTV非常好，虽然早期CAC非常高，但这类客户更具有投资价值。

　　这里有一个悖论，这种有价值的客户，短期内做的越多、亏损越多；而小客户做的多还有一些盈利。如果你是公司财务，你会怎么做？

　　他们的选择是做坚定的长期主义者，做难而正确的事——集中资源做大客户。同时，有一条产品线要守住，因为越做越亏，所以要过评估技术和产品的成熟度、客户的接受程度。

　　某些大客户的定制化开发是亏损的，评价的标准是收入、交付成本、销售费用，这种项目要少做。销售团队、交付团队和售前方案团队，都集中资源配置到公司的战略方向选择上。

　　上述操作，不但让公司在2020年之后的资本寒冬中挺住了，而且这个逻辑与投资人对行业的判断和业务的判断基本相符，后来也帮助他们获得了C轮融资。资本到位之后，资源配置又丰富了起来。

　　说到上面的案例，正好也顺便说说绩效管理。很多人对于绩效的认知是错误的，他们会认为这是HR的事情，就是发发提成、扣扣奖金。那么对于绩效的正确认知是什么呢？

　　绩效是预期目标的达成程度。做绩效管理，一方面服务于组织目标达成，另一方面是为了达成个人目标。彼得·德鲁克先生有一句话：管理的本质是激发人的潜能和善意。绝大多数组织的目标都是以财务结果为表现的，财务人员应该、也必须参与其中，不然就不是好的财务人员。

　　公司目标对应战略绩效，通常看3~5年的长期目标、一年的预算、短期目标，上市公司还有季报，惯用平衡记分卡、KPI等工具来描述；

　　关于组织绩效，可以举个例子，之前帮助大型主机车厂做战略咨询项目，汽车销售的收入、整车收入、整车数量、大客户销售量、集团客户数量、大客户开发能力、大客户信息收集与整理。这就把一个财务指标拆解到了业务指标上，从财务到业务，从落后指标到领先指标。

　　随着互联网公司的兴起，OKR这种管理方式越来越盛行，很多个人业务的公司也用北极星指标等管理工具辅助OKR。财务人员了解业务，业财融合的第一步，就要从绩效开始会计算不算财经专业，了解你服务或者管理的对象的需求，比如公司老板的需求、各业务部门的需求，都在绩效目标里面。多学一些平衡记分卡理财技巧论文、OKR、KPI等工具，识别主要矛盾，让财务人员的十八般武艺变得有用武之地。

　　眼 下的疫情对公司的持续运营提出了挑战。通常来讲，经济好的时候销售人员更能体现价值，经济不好过的时候，财务人员更能体现价值。

　　不管是互联网时代，还是疫情期间、资本寒冬，财务人员都要转型。我们在学校里面科班学习，或者考证过程中掌握的财务管理、财务分析知识，更多的是为了上市公司服务的，对创业公司而言基本不适用，而中小型的创业公司贡献了GDP的绝大部分。我们拿上市公司的资本回报率、存货周转率给老板讲，一年一次还行，每月一次的话，老板就会让我们说人话。

　　我们一定要多了解业务。所谓业务，需要从作业成本、绩效、区分客群等维度深入学习,也要了解一些资本运作方面的知识，要有融资能力，运用技术的能力。

　　财务人员的基本功在于，对企业财务状况、收支平衡有充分认识，能和CEO畅快地进行信息沟通金融工具，辅佐企业运营理财技巧论文，不在资金上掉坑里。这一点多数CFO能做到。

　　但是一多半CFO不具风险管控素质。风险管控最难是帮CEO下决心，拿大筹码下注未来。巴菲特说，别人贪婪时我们恐惧，别人恐惧时我们贪婪。

　　合格CFO懂前半句，优秀CFO吃透后半句。而“机会成本”是考验CFO第二重境界的核心。一件事做不做，不单纯看收益，还要看“因没法做另一件事而导致的潜在损失”。

　　在资源的调配上，不仅指钱，还有人力、物力、影响力资源，最大资源、也是最紧缺资源是高管们的注意力。公司里面最终做与不做的选择，是高管的选择会计算不算财经专业。通过财务信息调动其他高管的决策，是最大的能力。