本文作者秦季章，2001年底加入招行，曾担任办公室副主任、办公室主任、总行业务总监等职务

　　本文作者秦季章，2001年底加入招行，曾担任办公室副主任、办公室主任、总行业务总监等职务。2020年4月挂职出任吉林银行党委、副行长净值型理财产品概念。

　　秦季章长期在招行工作，其在银行零售业务发展方面有着丰富的经验，经历过招行的一次转型、二次转型等重大战略节点。招行每每提及的“三个不变”（即：保持董事会领导下的行长负责制不变、保持市场化的薪酬激励制度不变、保持干部队伍的稳定不变）也是由其执笔整理而成。

　　在A分行2年多，财富管理是我花精力最多的业务之一。值得欣慰的是，成效比较明显。以财富中收论，第一年增长50%，超过1亿；第二年翻了3倍多，超过4亿；第三年保持50%增速，超过6亿。

　　“客户为王”是零售转型的新逻辑之一，在财富管理上体现得更加明显。财富管理业务能不能做起来，首先取决于财富客群的规模与质量。跟上总行零售转型步伐的分行，经历近10年的发展，财富客群主要靠链式输送保持增长——从有效客户提级为金卡客户，从金卡客户提级为金葵花客户，从金葵花客户提级为钻石客户，从钻石客户提级为私人银行客户，并层层向上输送负责管理该层级客户的客户经理。

　　这种金字塔式的客群成长路径，被证明是有效且可持续的获客模式，A分行自然要照此补课。但我想到，这需要比较长的过程，难以实现财富管理业务的跨越式增长。

　　怎么办？直奔主题做高端，即在构建客群成长金字塔的同时，直接抓高端客户获客，发挥“二八”效应，求得AUM和财富中收的飞跃。

　　要在短期内获取大量高端客户，还是绕不开高收益率产品。几年前，总行拓展私人银行业务之初，高收益率产品多，但现在强调资产配置，要求分行逐渐摆脱对高收益率产品的依赖。A分行没有跟上总行的节奏，指望不上总行的产品了个人理财知识重点，只能自己想办法。

　　分行的产品需要报总行批，而总行私人银行部及财富管理部的产品导向及审批条件，都难以满足分行对高收益率产品的诉求。幸运的是，当时的总行养老金融部有一个叫“金福计划”的产品通道，我们可以借此开发出高收益率产品。

　　政府平台高层级的还不行，因为定价不高，做不出高收益率产品。于是，只好直奔地市县，寻求定价高的资产。如何控制风险呢？将产品首先卖给底层资产所在地区的客户，尤其是公务员——到期兑付不了，政府官员与工作人员的利益也会受损失，能不优先协调解决吗？当然，更重要的还是基于对政府平台未来风险的判断。毕竟是发达地区，经济率先下行，未来一定会率先反弹，政府的财政状况一定会好转，应能保证还款。

　　同样是定价低的原因，房地产找头部开发商也不行。怎么办？找在大开发商热销楼盘附近有地的小开发商。房地产最重要的是地段，小开发商即使实力不济，房子降点价总能卖出去。同时，做好底线思维中小学教育网，要求项目以较低折扣抵押给分行，万一出风险，卖项目也能避免资金损失。另外，管控好资金流向，资金封闭运行，确保不被挪用。

　　2年时间，累计组织了约500亿为政府平台和房地产融资的高定价资产，确保了对财富客户高收益率产品的供应。凭借这一有力的竞争利器，各层级财富客户、整体AUM及财富中收迅速增长，财富管理业务在总行考核中率先翻身，步入优秀分行行列。

　　遗憾的是，2年后总行担心出风险，叫停了我们开发的产品。最终风险如何呢？我离开A分行几年后，全部结清，没有出现一笔不良。

　　众所周知，房地产市场已今非昔比，近几年的房地产融资频频暴雷，政府债务的风险也在积聚，监管不断趋严。当年A分行大做政府平台和房地产资产，似乎很冒险和激进。但此一时彼一时，当时政府平台和房地产的风险在可控范围内。

　　这段经历告诉我，做银行特别是做资产业务，时机很重要。正如花无百日红，任何行业和企业都有花开之时、花落之日，银行应力求在花开正盛的时候介入，在花落之前撤出。毋庸讳言，银行因此遭到诟病，被指责“嫌贫爱富”，被讽刺“只愿锦上添花，不愿雪中送炭”。但这是银行的生存之道，如果不这样，银行就会被不良资产拖垮，对社会经济的危害更大。

　　500亿政府平台和房地产融资，不仅助推了A分行财富管理业务的跃进，而且有力地拉动了公司与机构业务的发展。对于这些客户来说，表内还是表外提供资金都一样，有了这块敲门砖，存款、结算、票据及投行等业务自然接踵而至。

　　然而，有趣的是，我还为此做过检讨。招行的风险偏好较低，尤其对政府平台和房地产戒备心一直较强。发现A分行一两年做了500亿，而且走的特殊通道，没有经过公司和风险条线的准入与审批，视之为内部违规和重大风险个人理财知识重点。最后，经和总行沟通，由我签发一个自我批评A分行“目无总行”的文件了事，并换来了总行增加分行政府平台和房地产融资限额的喜事中小学教育网。

　　首先是补充营销和管理人员。记得当时支行的财富客户经理普遍2、3个，财富客户经理总数才100多人，比同类分行少了一半以上；分行财富部十来个人，财富顾问等重要岗位严重缺人。于是，按照前文所述的外包员工转正补充支行财富客户经理，校招外地农村理工男补充分行管理人员。另外，因为要大做私人银行客户，想多配备和储备一些私人银行客户经理，但总行有比较严格的配置和准入标准，直接选配还不行，便采用配置私人银行客户经理助理的变通办法，选拔一批有潜力的员工到私人银行中心给私人银行客户经理当学徒。

　　不久，财富客户经理翻了倍，队伍的数量基本满足需要了。如何让数百名客户经理迅速成长为熟手、骨干，成为一项重要而紧迫的任务。

　　队伍成长主要靠培训。我对过去的培训做了一些调研，了解到效果不佳，民怨不小。不少员工反映，下了班让我们1个多小时车程到分行，听2小时的课，没多大作用，很无聊，还不让玩手机。怎样提高培训效果？我觉得要来一场，并决定亲自抓几个项目作为样板。

　　在金融科技对柜面业务替代率不断提高，到店客户日渐减少的环境下，电话邀约客户来网点成为财富客户经理的一项必备技能。我提出，组织全员电话邀约技能培训。

　　最初的培训方案沿袭老套路，请老师集中授课和演练通关。我感到，仅仅课堂培训，转化率并不高，必须强化在岗实战训练。于是，咬牙拿出一笔不菲的费用，聘请一家集课堂培训与实战辅导于一体的专业公司，打造几个标杆网点。

　　课堂集中培训接手后，合作公司派专家赴网点，实地观察理财专员和理财经理的电话邀约行为，对照培训的内容与要求，肯定其进步，指出其缺点，指导制定改进计划。为督促落实，让客户经理将改进计划发微信群，我入群抽查点评。一段时间后，专家再赴网点检查评价。这样几轮之后，几个标杆网点的客户经理对于电话邀约的认知、流程和技能，才真正发生改变，邀约覆盖率和成功率明显提高。

　　其他网点怎么办？不可能全请外部专家，成本受不了。打造标杆网点过程中，就派了分行的FC（财富顾问）跟班学习。专业公司撤出后，他们从学生变老师，照葫芦画瓢，一个一个网点辅导督促客户经理训练电话邀约技能，基本做到全员过关。

　　保险（指长期期缴寿险）销售是财富中收的最大来源之一，但保险是公认最难销售的金融产品。我想，既然保险销售的难关绕不过去，而销售又是相通的，如果客户经理能销售最难销售的保险，那其他产品就不在话下了。

　　常规的保险销售培训按部就班地进行，但我还是不满足，总想找到更有效的方式助力。有一天看保险销售通报，注意到有一位理财专员的业绩比较醒目净值型理财产品概念，虽然金额不很大，但笔数很多，几乎每周都能出单。如果几百名客户经理都能如此，那保险销售的难题不就解决了吗？让财富管理部总结推广其经验。

　　记得在一次财富客户经理全体会议上，这名员工做了经验分享。她在台上侃侃而谈，台下众人频频点头。我却想：出了会场门，到底有多少客户经理会真正改变呢？恐怕不会多，就像大多数培训和经验分享一样。

　　第二天，我约这名员工来我办公室，和她聊了半天，详细了解了其销售逻辑与流程，并亲自动笔整理成销售模版。第一步，班后在两个系统找5个目标客户，按照有活期存款、信用卡月光族、家庭主妇、IT男等维度筛选。第二步，第二天上班时抽空电话邀约，用上训练时学的技能，能成功3个左右个人理财知识重点。第三步，客户到网点后先闲聊，不直接说产品，用寒暄赞美融洽气氛。第四步，自然切入销售，针对不同的客户有不同的切入话术，如对月光族——你现在年轻可以月光，但不能一辈子呀中小学教育网，我们有一个产品可以改变你；对家庭主妇——现在这个社会男人不太可靠呀，你得为自己和孩子做点打算，我们有一个产品可以帮助你；对IT男——你们这个行业压力大，最近不是报道某大公司IT男跳楼吗，你得为自己和家庭负责，我们有一个产品可以满足你……第五步，给客户做好划款、出单、签合同及售后服务，并请客户转介客户。

　　利用以上模版推广这名优秀员工的保险销售经验，比较易懂易学，更多的客户经理能够做到，这对于提高财富队伍的保险销售能力，起到了比普通培训更有效的作用。而原来的经验分享，不那么直接，对于大多数客户经理而言，不容易运用到销售实践中，因而效果有限。

　　对于最佳实践分享，不仅要关注分享内容是否有实用性和可复制性，还有关注分享人的选择。我曾经争取总行在分行所在城市召开全行“产能飞跃”（总行持续多年的网点财富队伍销售能力提升项目）经验交流会，来自各分行财富管理条线的销售精英汇聚一堂。为利用这个难得的机会，我让会后再邀请几位精英给全体财富客户经理交流分享。

　　开始的人选才貌俱佳，但我认为效果不一定好，让找几个长相普通、质朴少言者。这几位分享者上台之初，表现并不出众，有的言谈举止还看出有些紧张。但说到自己的本行，有数字和案例为证，逐渐言辞生动、神采飞扬，从内到外都变得自信起来。

　　这次分享提高了A分行财富队伍的信心，不少人心想：我的长相和口才比他们可能还好一点呢，他们能行，我也一定能行。试想，如果让口若悬河的帅哥靓女现身说法，可能场面上更好看，但大多数人估计钦佩有加，信心却不一定能增加，甚至还会减少。对于销售而言，信心比技能其实更重要。

　　招行许多先进分行，队伍训练最重要的阵地在支行，训练的主要方式类似师傅带徒弟。师傅和徒弟天天在一起，以实战案例为教材，手把手地教，效果当然好。就财富管理队伍而言，支行行长、财富主管（财富团队的负责人）和优秀客户经理都是师傅，新人一到网点就会安排师傅传帮带。

　　但A分行几乎没有财富主管，优秀客户经理也不多个人理财知识重点，支行行长干财富管理出身的也少。怎么办？让一部分业务骨干兼任支行财富主管，减少金葵花客户的管户数量，增加一部分管理岗位津贴，一部分绩效和支行财富团队业绩挂钩。业绩好的客户经理愿意干财富主管的不多，因为自己管客户驾轻就熟，业绩稳定，而管人麻烦，业绩还不可控。经过耐心细致地说服，终于有一批骨干上岗财富主管，在支行层面有了最初的师傅。

　　如前所述，零售转型之初，获客尤其是高端客户获客，不得不依赖高收益产品。但过度、长期依赖高收益产品难以为继，而且培养不出财富管理的真功夫，享受不到财富中收的红利。

　　招行总行和先进分行的经验是，摆脱高收益产品依赖的出路在资产配置，即通过为客户提供科学的资产配置，实现总体资产的保值增值，满足其人生规划的金融需求。于是，按照总行关于资产配置的要求，组织财富队伍做好客户需求挖掘分析、客户财富体检，在此基础上，推进大类资产配置清零与达标。

　　这当然是一个艰难而长期的过程，归根结底靠财富客户经理能力的提升。有没有辅助手段帮助客户经理，为其循序渐进提升自身能力，按资产配置理念经营客户，赢得一定的缓冲时间呢？我想到了增值服务。

　　银行之间的金融服务同质化程度很高，财富管理的差异化往往归结到产品收益上。而对客户有吸引力的非金融增值服务，能有效地降低客户的收益敏感度，在财富产品收益率和同业持平或略低的情况下，仍能有效地获取和经营财富客户。

　　我专门组建了拓展增值服务的团队，对他们说：“没有太多的费用给你们，靠你们去市场上整合资源，给客户提供有价值的增值服务，你们最大的筹码是招行的品牌和招行的客户。”

　　这个团队不辱使命，在我规划的五个重点领域，寻求各种合作伙伴，开拓了一系列广受客户欢迎的增值服务，并形成一定品牌效应。

　　教育。常态化开展“小小银行家”活动，邀请高端客户带自己和亲朋好友的孩子到网点，体验银行工作，学习金融知识。和科技城合作，举办“小小科学家”活动，组织高端客户带孩子体验和学习科技知识。在中考、高考的关键节点，开展“名校校长面对面”活动，请校长给作为考生家长的高端客户演讲互动。

　　出国。针对当时高端客户出国热，请知名留学中介的专家为客户讲座答疑。与新东方、新课堂合作，对高端客户及其子女选择的课程，给以费用等优惠。

　　旅游。正好有几个公司客户做高端旅游，与其签订战略合作协议，双方投入一定资源，为高端客户定制国内外旅游方案，保证服务质量，享受费用折扣。

　　这些增值服务的持续开展，为高端客户转介新客户，提升高端客户互动与粘性，发挥了日益重要的作用。随着客户活动参与度的增加，与客户经理关系日渐密切，为后来逐渐摆脱高收益产品依赖奠定了基础。